Projectmanagement in de KMO en Grote Ondernemingen

small-business

Ik krijg regelmatig de vraag of er nu eigenlijk een verschil is in projectmanagement voor grote en kleine bedrijven (KMO). En telkens moet ik daarop antwoorden Ja en Neen. Een korte toelichting is dus op zijn plaats.

Qua aantal projecten en type projecten is er eigenlijk geen verschil. Ook qua complexiteit en interdepartementele betrokkenheid is er ook geen verschil. Qua budgetmogelijkheden of –beperkingen en doorlooptijd is er ook geen verschil. Waar zit dan wel het verschil ?

Het verschil zit in attitude en perceptie.

small-business

De KMO

De definitie van KMO gaat op tot bedrijven met 250 medewerkers. Per 01-jan-2005 heeft men de onderverdeling ook verduidelijkt obv aantal medewerkers, balanstotaal en omzetcijfer :
micro-onderneming, kleine onderneming, middelgrote onderneming.

In Nederland noemt men een KMO een MKB (Midden en Klein Bedrijf). In het frans noemt dit een PME (Petite et Moyenne Entreprise)

PM in Micro-Ondernemingen

In een micro-onderneming (1-10 medewerkers) is de zaakvoerder meestal ook de eigenaar van het bedrijf. Vanuit deze invalshoek is er weinig of geen verantwoordelijkheid naar externe aandeelhouders mbt de keuze van de projecten en de daaraan gekoppelde investeringen. Ook de wijze waarop de projecten worden opgezet en uitgevoerd is redelijk vrijblijvend en weinig gestructureerd. Sommige investeringen en optimalisatietrajecten worden zelfs helemaal niet als project aanzien. Het risico voor laattijdige oplevering, budgetoverschrijding en andere problemen is hier dus redelijk sterk aanwezig.

PM in Kleine Ondernemingen

In een kleine onderneming (11-50 mdw) is er in vele gevallen een management groep aanwezig die het beleid bepaald en keuzes/beslissingen neemt mbt investeringen. Dit soort bedrijven heeft een interne structuur om de dagelijkse werking, met verdeling van verantwoordelijkheden, in goede banen te leiden. In de meeste gevallen is dit echter een oude klassieke structuur, gebaseerd op het hiërarchische model met silo’s of departementen. Kleine ondernemingen zijn al meer vertrouwd om te werken met externe raadgevers en externe assistentie, doch dit soort hulp inroepen voor projecten of optimalisatietrajecten is nog weinig bekend. Misschien is er al en vorm van projectmatig werken aanwezig, dit consequent toepassen over alle afdelingen is nog niet aan de orde. Het risico voor laattijdige oplevering van een project, al dan niet met een budgetoverschrijding is hier dus ook aanwezig.

PM in Middelgrote Ondernemingen

Middelgrote ondernemingen (51-250 mdw) en vooral dan de grotere bedrijven in dit segment, zijn sterk gestructureerd, doch ook op basis van het oude departementen model. Investeringsbeslissingen worden genomen door het directiecomité al dan niet in overeenstemming met externe aandeelhouders of financiers. Voor de grotere investeringen worden projectteams opgestart, dikwijls ondersteund door een externe projectmanager. Spijtig genoeg laat men in vele gevallen het projectmanagement dan over aan een verantwoordelijke van de hoofdaannemer of hoofdleverancier. Dit is geen onafhankelijke figuur ! In geval van problemen zit deze in een “conflict of interest” positie en zal dan meestal oplossingen kiezen in het voordeel van zijn werkgever en niet in het voordeel van zijn klant.

Deze bedrijven hebben meestal ook één of meer management systemen (ISO-9001 ed) waarbij voorschriften, procedures en dergelijke een bekend en ingeburgerd begrip zijn. Echter rond projectmanagement (of projectmatig werken) staat dat veelal nog in zijn kinderschoenen. Bijkomend probleem is dat sommige systemen afdeling gebonden zijn en dus een projectmatige werkwijze per afdeling verschillend kan zijn. Verder kan er – omwille van het aantal projecten – een gebrek zijn aan voldoende duidelijk overzicht en inzicht, waardoor interacties tussen projecten en of de workload bij medewerkers een probleem op zich vormen. In combinatie met een onvoldoende mature en geïntegreerde projectaanpak kan dit ook leiden tot overschrijding van opleverdatum en budget.

PM in Grote Ondernemingen

En dan de grote ondernemingen (> 250 mdw). Grote structuren, meerdere directiecomités, aandeelhouders, diverse managementsystemen, vele departementen (met eigen doelstellingen), vele gelijklopende projecten en ook veel verschillende projectmanagement methodes. Methodes die organisch zijn gegroeid binnen afdelingen en toegespitst zijn op specifieke project types (ICT, gebouwen, infrastructuur, …). Ook hier is er een probleem van  gebrek aan voldoende overzicht en inzicht, project interactie, workload en beschikbaarheid. Maar ook een probleem van samenwerking tussen afdelingen omwille van een andere projectaanpak (met andere focus en taalgebruik).

Deze diversiteit aan systemen in combinatie met het soms uiteenlopend advies van externe adviseurs, maakt dat deze ondernemingen – naar mijn persoonlijke mening – hypergevoelig zijn aan alle mogelijke vormen van problemen die een succesvol project in de weg staan. Daar bovenop is de sfeer, attitude en perceptie binnen een departement dikwijls vergelijkbaar met deze van een micro of kleine onderneming wat maakt dat een grote onderneming soms lijkt op een bedrijvengroep ipv een geïntegreerde onderneming.

Conclusie

Elk type van onderneming heeft zo zijn eigen problemen die maken dat projecten al dan niet succesvol kunnen afgeleverd worden. Vooral projecten die transversaal over de departementen heen lopen, zijn meer vatbaar voor problemen bij een gebrekkige of onvoldoende mature projectaanpak.

De ontwikkeling en implementatie van een uniforme interdepartementele projectaanpak is bij een kleinere onderneming gemakkelijker (en sneller) in te voeren dan bij een grote onderneming, doch de basis blijft in principe hetzelfde. Ook de voordelen zijn identiek : projectmatig werken bespaart tijd en geld !